Aan de slag met DEI

“Dit was wel een generaliserend verhaal”, geeft een CEO van een techbedrijf aan na mijn persoonlijke lezing. “Het was een leuk verhaal, maar wel erg stereotyperend.” Ik ben meteen nieuwsgierig wat hem heeft getriggerd. Hij vertelt verder over het feit dat ze graag meer vrouwen willen aantrekken in het bedrijf en dat ze al heel goed bezig zijn. Voordat hij het event vroegtijdig verlaat, laat hij nog wel even weten dat de meeste vrouwen die aanwezig zijn niet eens een technische functie vervullen in het bedrijf. En hij heeft zat echte technische teams waar hij ziet dat de vrouwen gelijkwaardig worden behandeld door hun mannelijke collega’s. Op mijn vraag of de vrouwen dat ook zo voelen, kon hij geen antwoord geven en wapperde de vraag weg. Het was allemaal prima geregeld, het enige wat lastig was, was om nieuwe vrouwen aan te trekken. Over het behoud van de huidige vrouwen werd in ons gesprek met geen woord gerept. Wat volgde was een mompelend verhaal over ‘technologie is van oudsher een mannending’ en ‘we willen nieuwe vrouwen aantrekken en laten doorstromen naar leidinggevende posities’. Maar alleen als ze natuurlijk de kwalitatieve capaciteiten hebben. Aan alles merkte je dat deze CEO niets van de achterliggende gedachte van een DEI-beleid begrijpt, maar het eerder ziet als een vacaturetool.

Het ontbreken van voldoende kennis en engagement op het gebied van diversity, equity & inclusion heeft verregaande gevolgen. Medewerkers voelen zich niet gehoord of gewaardeerd, wat leidt tot een lagere moraal en hoger personeelsverloop. Bedrijven met een diverse en inclusieve cultuur presteren echter beter: zij hebben een hogere productiviteit, creativiteit en winstgevendheid. Het is dus cruciaal om managers te betrekken bij DEI, niet alleen voor het welzijn van de medewerkers maar ook voor het succes van de organisatie.
Toch laat een onderzoek van McKinsey zien dat hoewel 70% van de bedrijven diversiteit als een prioriteit noemt, slechts 25% aangeeft dat hun managers hier actief aan werken. Belangrijke aspecten zijn de bedrijfscultuur en de mindset. Vaak zien managers DEI als een 'extra taak' in plaats van als een integraal onderdeel van hun rol. Daarnaast ontbreekt het aan kennis en training. Zonder de juiste tools en inzichten weten managers niet hoe ze effectief kunnen bijdragen aan DEI. Tot slot is er vaak een gebrek aan verantwoordelijkheid. Zonder duidelijke verwachtingen en accountability blijven DEI-doelstellingen op de achtergrond.

Daarbij moeten we de invloed van verschillende typen mensen in de organisatie niet onderschatten. Door bij iedereen op eenzelfde manier het DEI-beleid te communiceren gaan we voorbij aan het feit dat niet iedereen in een organisatie op dezelfde lijn zit. Waardoor diversiteitsmoeheid op de loer ligt en we elkaar juist eerder uit het oog verliezen in plaats van dichter bij elkaar te komen.

De DEI Engagement matrix toont aan dat er in een organisatie vier typen mensen rondlopen met een verschillende mate van betrokkenheid bij DEI:

Ziet de meerwaarde van het DEI-beleid en haalt eruit wat erin zit. Doet mee met de meeste initiatieven en is ook enthousiast om mee te helpen. Vaak is het DEI-beleid vooral gericht op deze mensen.

Ziet de meerwaarde van het DEI-beleid en begrijpt ook waarom het nodig is. Hoeft alleen niet zo nodig mee te doen aan initiatieven. Het lijkt daarom alsof het hem of haar niet boeit, maar is richting collega’s wel positief over het onderwerp. Het vervelende is alleen wel dat collega’s teleurgesteld zijn als ze toch niet deelnemen aan de events.

Weet niet zoveel over DEI, maar beseft wel dat er meer informatie nodig is. Is actief op zoek naar kennis over het beleid en de initiatieven. Is nog wel terughoudend. Voor deze collega’s is het daarom van belang dat de communicatie en events laagdrempelig zijn. Vermoei ze niet direct met heel veel informatie en jargon, maar neem ze stap voor stap mee, anders veranderen deze kenniszoekers in saboteurs.

Ziet de meerwaarde niet en laat dit ook merken. Maakt nare opmerkingen als collega’s wel naar een event gaan. Het kan ook zijn dat ze het probleem helemaal niet zien, omdat ze het niet hebben meegemaakt. Zit flink in de weerstand en zorgt ervoor dat het beleid minder effectief is. Hierin kunnen managers enorm van meerwaarde zijn. Niet alleen als voorbeeld, maar ook in het signaleren om te voorkomen dat de saboteur meer mensen in een negatieve spiraal meetrekt.

Door gebruik te maken van de door mij ontwikkelde DEI Engagement matrix zorg je er niet alleen voor dat iedereen bij het beleid betrokken wordt, het zorgt ook voor meer begrip. Nu worden de mensen die niet actief meedoen aan de georganiseerde evenementen toch vaak teleurgesteld aangekeken. Grapjes zoals ‘vandaag identificeer ik mezelf als vrouw, dan kan ik ook lekker lummelen tijdens jullie event’ zijn inmiddels normaal geworden en de mensen die zich – vaak vrijwillig – met volle passie voor het onderwerp inzetten komen steeds vaker in de problemen met werkzaamheden die bij hun functie horen. Denk aan developers die meermalen per jaar worden gevraagd om te figureren in een filmpje of heel veel uren besteden aan de organisatie van een DEI-event. Het zijn problemen die door managers herkend en erkend moeten worden. Maar bij managers ontbreekt het aan de juiste mindset of motivatie om trainingen te volgen of zichzelf op te werpen als rolmodel. Daardoor blijven problemen te lang doorsudderen, met alle gevolgen van dien. Daarnaast wordt er ten onrechte van uitgegaan dat dit onderwerp de verantwoordelijkheid is van de HR-afdeling. Terwijl we inmiddels toch wel weten dat silovorming nog nooit tot de allerbeste resultaten heeft geleid.

Het actief meewerken aan een succesvol DEI-beleid is helemaal niet zo lastig. Sterker, het vraagt om competenties die elke manager in huis moet hebben.

Kennis
Of het nu een nieuwe AI-tool is of een nieuwe manier van werken, zolang je geen kennis hebt, kun je die ook niet delen met je teamleden. Dat geldt ook voor kennis over het DEI-beleid. Denk bijvoorbeeld aan het herkennen van onbewuste vooroordelen of hoe het nu precies zit met gelijke beloning. Het geven van de juiste antwoorden op vragen zorgt voor meer begrip voor het gekozen beleid en voor elkaar.

Stel vragen
Waarom maakt iemand een vervelende opmerking na een event? Overvragen we de mensen niet die net een stapje meer zetten en krijgen ze daar genoeg erkenning voor? Welke overtuigingen leven in een team en in hoeverre krijgen nieuwe teamleden dit mee? Als we als managers ergens te weinig tijd voor maken is het wel voor het stellen van de juiste vragen.

Communiceer
Wat ik vaak zie bij de introductie van een DEI-beleid is dat het als een vaststaand feit wordt gecommuniceerd. Waarom er voor bepaalde doelen of KPI’s is gekozen, wordt niet uitgelegd. Dit zorgt ervoor dat werknemers het gevoel van controle verliezen, verkeerde aannames maken en de hakken in het zand zetten. De simpele reden is dat we ons geen voorstelling kunnen maken van hoe een diverse en inclusieve organisatie eruit ziet. De meeste mensen hebben dat namelijk nog nooit ervaren en onbekend maakt onbemind.

Het zijn een stel open deuren, maar je verbaast je erover hoe weinig het wordt toegepast tijdens de dagelijkse gang van zaken. Uiteindelijk zijn managers die een diverse en inclusieve organisatie niet op waarde weten te schatten en het nog steeds vooral zien als vacature-tool, niet de managers die we nodig hebben voor een toekomstbestendig bedrijf waarin iedereen zich welkom voelt.