De IT-omgeving vormt tegenwoordig het digitale fundament van vrijwel elke organisatie. De staat van IT is daarmee een cruciale graadmeter geworden op twee fronten: het bepaalt in grote mate de 'license to operate' van de onderneming, en de snelheid waarmee toekomstplannen kunnen worden gerealiseerd, de zogenaamde ‘future readiness’ van de onderneming.

Hier wringt volgens CTO Maarten Vervoorn de schoen. “Om executeerbare toekomstplannen te maken, moet je inhoudelijk kunnen inschatten wat jouw technologische vertrekpunt is. Maar in de boardroom wordt een andere taal gesproken dan op de (IT)-werkvloer”. Er is sprake van een enorme taal- én kennisbarrière, waarbij organisaties bovendien worden ingericht op een manier waarop de noodzaak voor technische kennis zoveel mogelijk bij boardmembers wordt weggehaald.

Maar de kennis is wel nodig om te weten of de strategie voor de toekomst überhaupt haalbaar is. “Om ergens te komen, moet je weten waar je staat. De delta die overbrugd moet worden, moet duidelijk zijn. Alleen dan zijn realistische doelen te stellen”.

Vrijwel iedere IT-omgeving is complex. Door groei en het gebrek aan standaarden is er vaak geen grip en overzicht. De druk op de IT-werkvloer ligt vaak zo hoog dat ze al blij zijn de boel draaiende te houden. Er is geen tijd voor standaardisatie en structurele verbeteringen, en het ontbreekt vaak aan kwaliteiten om dit op de juiste manier onder de aandacht te brengen. De populariteit van de cloud heeft bovendien gezorgd voor onrealistische verwachtingen ervan. De rekening van een stap naar de cloud pakt daarom vaak hoger uit dan gedacht.

De mismatch tussen IT en (business)strategie ligt hieraan ten grondslag. Er zijn maar weinig mensen die die brug kunnen slaan en daadwerkelijk op beide niveaus kunnen meepraten, meedenken en meedoen.

Vrijwel iedere IT-omgeving is door organische groei (te) complex geworden. De druk op de IT-werkvloer ligt structureel zo hoog dat men al blij is de boel draaiende te kunnen houden. Er is weinig tot geen tijd voor standaardisatie en structurele verbetering, en het ontbreekt vaak aan de kwaliteiten (of mogelijkheden) om dit adequaat bij senior management onder de aandacht te brengen. “Daardoor is de ‘technologische schuld’ die wij tegenkomen een serieuze optelsom van meerdere jaren aan uitgestelde investeringen, pleisters plakken en brandjes blussen”, aldus Bart.

Het lijkt voor de hand liggend om vanuit zo’n situatie de stap naar de Cloud te maken. In de praktijk zien we vaak dat de rekening hoger uitpakt dan verwacht en de verwachtingen vooraf niet matchen met de daadwerkelijke return in waarde. Maar wat is dan wel een stap in de juiste richting?

Het lijkt voor de hand liggend om vanuit zo’n situatie de stap naar de Cloud te maken. In de praktijk zien we vaak dat de rekening hoger uitpakt dan verwacht en de verwachtingen vooraf niet matchen met de daadwerkelijke return in waarde. Maar wat is dan wel een stap in de juiste richting?

Vanuit IT wordt te makkelijk beargumenteerd dat alles anders moet. Het is begrijpelijk dat een Board daar niet warm voor draait, want eerlijk is eerlijk; in veel gevallen draait de business ook al jaren ‘gewoon’ door (ondanks de achterstanden). Dat zegt alleen niets over de groeiende risico’s die je als onderneming (veelal onbewust) neemt, en over de toenemende achterstand in het IT-fundament. Die pijn zal een keer genomen moeten worden. Risico is een meer dan geschikt startpunt: wat moet er écht snel op orde komen omdat de onderneming zich het risico niet meer kan of wil permitteren? Geef die risico’s dan ook de aandacht die ze verdienen. Vervolgens is het niet noodzakelijk om de complete IT-organisatie te transformeren, maar behoeft vooral de denkwijze rondom IT grondige herziening. In softwareontwikkeling hebben we bijvoorbeeld het iteratieve karakter weten te omarmen, maar dat is in andere IT domeinen (zoals infrastructuur) nog toekomstmuziek. Er zijn simpelweg te weinig mensen die de brug kunnen slaan tussen de board en de IT-werkvloer, waardoor het doorbreken van die situatie voor veel ondernemingen een lastige opgave is.

Als bestuurder of investeerder is het cruciaal om te weten waar je staat voordat je de volgende stap zet. Technologie is bepalend voor de toekomst van iedere organisatie, dus is het verstandig om periodiek inhoudelijk te toetsen waar je staat en waar je grootste risico’s zitten. Simpel gesteld zijn thema’s zoals de "License to operate" en de "future readiness” van een onderneming het werkterrein van iedere board, dus in dat opzicht zou een dergelijke due diligence een meer dan geschikte methode zijn om technologische kansen en bedreigingen structureel te monitoren. Een mooie bijvangst is dat je als board gelijk ook toetst welke informatie de directiekamer wel- en niet bereikt - waarmee een actieve bijdrage wordt geleverd aan het verkleinen van de kloof tussen strategie en executie.

Voor alle duidelijkheid: procesmatige audits zijn er al genoeg. Een gepastere term is dus een IT Due Dilligence waarbij de stand van technologie vertaald wordt in een waardering van de continuïteit en het toekomstperspectief. In onze snel veranderende wereld is het een uitermate geschikte leidraad voor bestuurders en investeerders om technologische randvoorwaarden voor hun succes te beoordelen en veilig te stellen.

Zo lang IT doet wat het moet doen is het goed. We vertrouwen er bijna blind op dat alles gewoon door blijft draaien. Maar wat als een klein detail ineens de wereld op zijn kop zet? Wie kan dan nog de black-box van IT ontrafelen? Beluister dit audioverhaal en ontdek een duistere kant van de afhankelijkheid van IT. Hoor hoe de Nederlandse samenleving in één dag compleet ontspoort.